迪卡侬的转型出了什么问题？

兴趣来自iBrandi的文章，“抛弃穷鬼”后的第一年：迪卡侬的高端路，走得有点疼​。

迪卡侬过去的高端化策略，来自两个原因：第一过往的平价策略面临利润增长乏力问题，而同时lululemon、salomon、始祖鸟等高端户外迅速崛起。

事后诸葛亮一下：

直接对主品牌动刀子转型，很危险。从结果上看也跟淘宝当年的消费升级类似，品牌存量受众对品牌升级的接受度与管理层的预判存在巨大的GAP，导致转型就好比一个急转弯，把大批存量客户从车上甩了出去。相比之下，模仿安踏或欧莱雅的做法，收购然后再运营高端品牌的成功概率更大。

构建一个高端品牌，其实很靠运气。看lulu/salomon/arcteryx三个品牌的发展，具备良好物理底座（产品能打、有实力）只是品牌能崛起诸多必要条件之一，市场需求的风潮变化再叠加高超的品牌操盘能力，更是可遇且不可求。

Summary by Manus

1.前CEO的核心策略：高端化与专业化转型

Barbara Martin Coppola 于2022年接任迪卡侬全球CEO后，主导了一系列旨在推动品牌转型的战略举措，尤其是在中国市场。其核心策略可以概括为“高端化”和“专业化”，具体体现在以下几个方面：

1. 品牌形象升级：启动全球品牌焕新计划，包括更换新的品牌LOGO，调整品牌定位，试图摆脱以往单纯的“性价比”标签，塑造更高端、更专业的品牌形象。
2. 产品组合调整与价格提升：对产品线进行调整和升级，更加聚焦“专业化”。重新划分了9个运动产品品类，并增设了公路自行车（VAN RYSEL）、攀岩（SIMOND）、跑步（KIPRUN）、狩猎等4个专业类别。针对这些细分领域推出高端产品线，部分产品定价大幅提升，甚至达到四位数或五位数，显著高于迪卡侬以往的亲民价格带。
3. 组织与人才引进：为了配合转型，迪卡侬从以高端瑜伽服饰著称的lululemon挖角了前高管张晓岩，任命其为中国区首席市场官，期望借助其经验推动转型。
4. 战略目标：这些举措的根本目标是应对迪卡侬面临的增长瓶颈。数据显示，在转型前（2021-2023年），迪卡侬的营收增速已大幅放缓，净利润增长近乎停滞。同时，全球运动鞋服市场，特别是高端细分市场正在快速增长，而迪卡侬未能有效抓住这一红利。因此，通过高端化和专业化转型，迪卡侬试图寻找新的增长点，提升盈利能力，并打入被“中产阶级”青睐的高端运动市场。

2.策略失败或未达预期的原因分析

尽管转型的初衷是为了应对增长困境并抓住市场机遇，但从文章披露的2024年业绩（转型后首份成绩单）和市场反应来看，Barbara主导的转型策略至少在短期内是痛苦且未达预期的，甚至可以说是阶段性失败的。其原因可以归纳为以下几点：

1. 疏远核心用户群体，品牌根基动摇：迪卡侬长期以来的成功建立在“性价比”的基础上，吸引了大量对价格敏感的入门级和大众运动爱好者。激进的价格提升和高端化定位，直接冲击了这部分核心用户的消费习惯和品牌认知。文章中提到的“抛弃穷鬼”、“毫无性价比”等负面评价以及微博投票结果都反映了这一点。脱离“性价比”标签导致了老客户的流失，而品牌忠诚度原本就不高的用户群体难以支撑转型后的高定价。
2. 高端市场吸引力不足，新用户获取困难：虽然迪卡侬试图通过提升产品专业性和价格来吸引“专业型”高消费人群，但这一过程并非一蹴而就。高端运动市场竞争激烈，不仅有lululemon、始祖鸟、萨洛蒙等已建立稳固地位的品牌，还有耐克、阿迪达斯等巨头以及李宁等本土品牌也在觊觎。迪卡侬作为一个长期以大众化、性价比著称的品牌，短时间内难以建立起足够的高端、专业形象认知，其产品是否能在专业性、品牌溢价上真正说服高端消费者买单，是一个巨大的挑战。
3. 转型阵痛期的业绩下滑：转型策略实施后的首份年报显示“增收不增利”，净利润同比下滑15.47%。这直接反映了转型带来的负面影响：老客户流失或消费降级带来的收入结构变化，以及可能为推动转型而增加的营销、研发和渠道改造成本，共同侵蚀了利润。这种业绩表现显然未能达到管理层和市场的预期。
4. 战略执行与市场环境的错配：文章提到，迪卡侬的转型是在营收增长乏力、利润停滞的背景下被迫进行的。然而，在经济环境可能存在不确定性、消费者趋于理性的时期，大幅提价和抛弃性价比标签可能并非最佳时机。同时，中国市场的扩张速度远未达到早期目标，也反映了其可能在战略执行层面存在问题。
5. 高层变动与战略连续性疑虑：Barbara Martin Coppola在转型关键时期卸任，以及创始人家族重新掌控决策中枢（创始人之子任董事会主席）、任命内部“老兵”Javier López接任CEO，这些高层变动本身就暗示了对Barbara主导的转型方向或效果可能存在疑虑或不满。这也为转型战略的连续性和最终效果增添了不确定性。
6. “性价比”护城河被侵蚀：在迪卡侬试图向上突破的同时，其原有的“性价比”市场正被更多新兴品牌或中小品牌以更低的价格蚕食。这意味着迪卡侬不仅在高端市场面临激烈竞争，其赖以起家的根据地也面临威胁。

3.整体判断

1. 转型策略的必然性与风险并存

综合来看，Barbara推动的高端化与专业化转型是迪卡侬在特定发展阶段面临增长瓶颈的必然选择。转型前迪卡侬营收增速急剧下滑、净利润近乎停滞，同时，全球尤其是中国的高端运动和细分专业运动市场（如户外、跑步、骑行）蓬勃发展，Lululemon、始祖鸟、萨洛蒙等品牌借此实现了高速增长和高额利润。迪卡侬长期固守的“性价比”模式虽然赢得了大众市场，但也使其错失了这波高端市场的红利，品牌形象固化在“平价超市”，溢价能力弱。从长远来看，单纯依赖低价模式难以为继，尤其是在面临线上“白牌”产品以更低价格冲击时。因此，寻求品牌升级、提升产品专业性和价值感，进而提高盈利能力，是迪卡侬打破增长僵局的理性选择。正如新浪财经文章中专家所言，这不是“选择题”，而是“生存题”。

然而，这一转型方向本身蕴含巨大风险。迪卡侬的品牌形象、用户心智、组织文化、供应链体系都是围绕“性价比”构建的。贸然、快速地向高端化转型，必然会触动既有格局，引发剧烈反应。

2. 策略执行的激进与错配

Barbara作为具有数字化和国际品牌背景的“空降”职业经理人，其改革决心和执行力是显而易见的。品牌焕新、挖角Lululemon高管、快速推出高价新品、升级门店等一系列动作密集展开。然而，这种激进的执行方式可能存在几个问题：

• 速度过快，冲击过大：短时间内大幅提价和形象转变，超出了核心消费者的适应能力和心理预期，直接导致了“抛弃穷鬼”的负面舆论和用户流失。品牌形象的转变需要长期引导和沟通，而非一蹴而就。
• 高端形象建立不足：虽然推出了高端产品线，但在品牌叙事、营销沟通、渠道区隔等方面可能未能有效建立起匹配高端定位的价值感和专业认知。格隆汇文章提到，千元冲锋衣与99元T恤同店陈列，使得消费者难以接受其高端定位。
• 内部文化冲突：格隆汇文章指出，“精英化改革”与迪卡nonumber家族企业长期形成的“家庭式管理”传统可能存在冲突，导致内部不适和人员流失，影响了战略的有效落地。
• 市场时机与环境错配：在可能存在经济下行压力、消费趋于理性的时期，激进提价策略可能更容易引发消费者反感。

3. 失败的核心原因：品牌心智的惯性与转型的复杂性

综合各方信息，Barbara转型策略未能迅速取得预期效果，甚至导致利润下滑和其本人离任，核心原因在于低估了改变消费者心智模式的难度和转型的系统复杂性：

• 品牌定位惯性：“性价比”是迪卡侬数十年积累的核心资产，也是用户认知中最深刻的烙印。试图在短时间内彻底扭转，必然遭遇巨大阻力。用户可以接受“高性价比”，但难以快速接受一个“高价”的迪卡侬。
• 用户群体的断裂：转型策略未能有效实现“送旧迎新”。一方面，提价和高端化疏远了对价格敏感的老用户；另一方面，未能快速、有效地吸引足够多的、愿意为“专业”和“品牌溢价”买单的新高端用户。高端市场的竞争激烈，迪卡侬的品牌力尚不足以支撑其在高价位区间与成熟高端品牌抗衡。
• 短期业绩压力：转型必然带来阵痛，包括老用户流失、新用户获取成本增加、营销和改造投入加大等，短期内业绩下滑（尤其是利润下滑）是大概率事件。然而，上市公司或大型集团往往对短期业绩有较高要求，这使得主导变革的CEO承受巨大压力。Barbara的离任，很大程度上可以视为未能平衡好长期转型目标与短期业绩表现的结果，或者说，董事会对转型的阵痛期缺乏足够的耐心和容忍度。

4. 未来展望：战略的摇摆与持续的挑战

新任CEO Javier López是迪卡侬内部成长起来的“老人”，且创始人家族重新加强了控制权（创始人之子任董事会主席）。这可能预示着迪卡nonumber的战略会进行调整，甚至可能出现一定程度的“回调”——重新稳固平价基本盘，更审慎地推进高端化。格隆汇文章提到，入门装备促销重启和高端自行车暂停扩张似乎印证了这一点。

然而，迪卡侬面临的根本性挑战并未消失：低端市场被蚕食，高端市场难进入。未来，迪卡侬可能需要在以下方面做出艰难抉择：

• 品牌架构：是否采用多品牌战略，推出独立的子品牌来承载高端定位，以实现与主品牌的区隔？
• 转型节奏：如何更平稳、更有策略地推进转型，平衡好老用户维系和新用户拓展？
• 价值重塑：除了产品本身，如何在服务、体验、社群等方面创造新的价值点，提升品牌溢价？（如格隆汇建议的场景革命、服务溢价、生态闭环等）
• 战略定力：无论选择何种路径，都需要保持战略定力，避免在短期业绩压力下频繁摇摆。

整体判断：Barbara Martin Coppola主导的高端化、专业化转型方向，从应对市场变化和寻求长期发展的角度看具有其合理性和必要性。然而，在具体的执行层面可能过于激进，未能充分考虑品牌惯性、用户心理和内部适应性，导致短期内业绩承压、用户反弹，最终引发了高层变动。这并不意味着转型方向完全错误，但揭示了大型成熟品牌转型的巨大难度和复杂性。迪卡侬的转型之路远未结束，未来仍充满挑战和不确定性。